В.А. Волнин, доцент кафедры стратегического и финансового менеджмента Московской финансово-промышленной академии, кандидат экономических наук

Принято считать, что принципы бюджетного управления были окончательно сформированы в 40 - 60-е гг. XX в.(1) представителями американской научной школы. Однако проблемы бюджетного управления занимали умы не только зарубежных, но и российских ученых. В частности, в написанном Н.Д. Кондратьевым в 1922 г. Порядке составления генерального плана восстановления и развития сельского хозяйства РСФСР фактически содержались все ключевые правила организации бюджетного процесса, которые имеют место в современной действительности: правила формирования ("сверху - вниз", "снизу - вверх"), представления, согласования и утверждения бюджета(2). В современной практике российских предприятий и организаций технологии бюджетного управления начали применяться в конце 1990-х - начале 2000-х гг. и получили активное распространение(3). Исследованию данного инструмента управления, его функциональных возможностей и особенностей организации в этот период посвящается значительное число публикаций(4).

При этом отмеченные нами периоды активизации научного интереса к проблемам бюджетного управления вовсе не случайны: их объединяет кризис и необходимость его преодоления. 20-е гг. прошлого века характеризовались для нашей страны становлением советской власти, послереволюционной разрухой и появлением новой экономической политики, направленной на преодоление этих негативных последствий. 1940 - 1960-е гг. отражали стремление американских властей (как, впрочем, и СССР, и европейских стран) преодолеть последствия второй мировой войны, вывести экономику из кризиса, обеспечить эффективное использование ограниченных факторов производства. В августе 1998 г. российская экономика испытала масштабный системный кризис, охвативший все отрасли экономики, потребовавший перестройки многих хозяйственных процессов, изменения технологий управления, поиска направлений минимизации расходов, рационального использования имеющихся ресурсов.

Таким образом, во всех рассмотренных случаях внедрение в практику технологий бюджетного управления имело общую цель - повышение эффективности использования ресурсов, достижение стратегических целей. Естественно, что и современные кризисные события в мире в очередной раз заставили менеджмент многих хозяйствующих субъектов обосновывать направления оптимизации затрат, позволяющие сохранить бизнес дееспособным, удержать клиентскую базу, избежать серьезного падения благосостояния собственников.

По мере своего развития бюджетирование позволяло решать все новые задачи, которые требовались менеджменту. В настоящее время среди наиболее значимых задач можно выделить следующие(5):

• повышение прозрачности бизнеса, его инвестиционной привлекательности, выявление неработающих, неэффективных активов;
• формирование системы координат для прогнозирования финансовой устойчивости, оценки финансовой состоятельности отдельных видов бизнеса и продуктов;
• беспечение финансовой дисциплины на предприятии за счет повышения ответственности руководителей различного уровня за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями;
• становление лимитов затрат и нормативов по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям; *повышение координации деятельности различных структурных подразделений; *обеспечение контроля над всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель. Поскольку бюджетирование очень трудоемкий процесс, то для обеспечения высокого качества составления планов и их реализации необходимо вводить систему мотивации для участников бюджетирования. Таким образом, грамотно организованное бюджетирование позволяет реализовать на предприятии все функции управления: планирование, анализ, учет, контроль, мотивацию и регулирование, представляя собой полноценный управленческий инструмент.

Вместе с тем в рамках традиционного бюджетирования основное внимание уделяется затратам, а не выходным результатам, т.е. каким образом распределить ресурсы, а не как создать стоимость. Достаточно часто составление прогнозных значений статей бюджетов осуществляется путем применения произвольно выбранного процента изменения, не обоснованного с точки зрения учета внешней конъюнктуры рынка, потребностей в финансировании, реальных сроков, необходимых на привлечение материальных и финансовых ресурсов, и др. Можно выделить и еще целый ряд недостатков: не изучаются особенности продукции и поведение потребителей, которые могли вызвать отклонение бюджета, не уделяется внимание совершенствованию бизнес-процессов, отсутствует возможность планирования рабочей нагрузки персонала, невозможно оценить вклад в стоимость подразделений, непосредственно не связанных с производством и реализацией продукции, и т.д.(6)
Кроме того, как показывает практика работы западных компаний, бюджетирование достаточно часто не связано с процессами стратегического планирования и развития. Так, еще недавно характерной для большинства компаний была практика, описанная в табл. 1.

Очевидно, что для российских предприятий это не менее актуально. Подобного рода разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием, во-первых, приводит к противоречивости действий структурных подразделений; во-вторых, может поставить под угрозу реализацию отдельных проектов и программ; в-третьих, выступает дополнительным стимулом в борьбе за финансовые ресурсы, когда распределение активов в большей степени происходит на основании субъективных оценок руководителей; наконец, может привести, к потере конкурентных преимуществ и доли рынка.

Причины этого во многом обусловлены тем, что система целей предприятия и стратегии их достижения часто имеют вид общих деклараций о намерениях, не формируются и не используются показатели достижения целей, не разрабатываются их нормативы, целевые значения. Устранение этих причин и рассмотрение бюджетирования в непосредственной взаимосвязи с процессом стратегического планирования обеспечивает его логическую завершенность, поскольку стратегические цели детализируются на уровне бюджетов и оперативных контрольных показателей, что значительно расширяет управленческие возможности менеджмента.