Виталий Тупчиенко, Михаил Соловьев

Тупчиенко Виталий Алексеевич - заведующий кафедрой "Региональная экономика и управление" ВЗФЭИ, д.э.н., профессор.

Соловьев Михаил Валентинович - вице-президент туристической компании "Альянс Групп".

Все чаще неплатежеспособность и финансовые затруднения российских туроператоров становятся предметом обсуждения как в бизнес-среде, так и в прессе, а антикризисный менеджмент является предметом изучения с целью внедрения в компании. Перед топ-менеджерами компаний-туроператоров встает задача предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих компаний.

Антикризисному управлению в туроператорской деятельности наряду с общими закономерностями присущи некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур. Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критериев обычного управления. В рамках обычного управления компанией данные критерии можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе туроператора в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте - максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого строит свою работу антикризисный управляющий.

Чаще всего кризису предшествует появление определенных признаков, служащих предупреждением для специалистов и топ-менеджеров туроператора: угроза целям и ценностям компании, сокращение времени на реакцию, необходимость неотложных и срочных действий, помехи в эффективном осуществлении бизнес-процессов, продвижении турпродукта к потребителю. Названные и другие признаки приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности туроператора в убыточную.

Можно выделить три вида кризиса: стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал компании оказывается подорванным либо разрушенным и нет возможности создать новый, кризис результатов (оперативный кризис), когда компания несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса, и кризис ликвидности, когда растущие убытки грозят потерей платежеспособности.

Выделяют также три стадии кризиса: ранняя стадия, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности бизнес-процессов, снижением темпов роста продаж, проблемами с качеством турпродукта; промежуточная стадия, которая харастеризуется нехваткой оборотных средств, приостановкой продаж турпродукта в кредит, задержками в выдаче заработной платы персоналу, и поздняя стадия, при которой туроператор находится в состоянии хаоса и нарушаются все бизнес-процессы, кредиторы требуют изменения условий кредита, а принимающие компании 100-процентной предоплаты.

Большинство российских туроператоров находятся в кризисной ситуации, причем не менее трети из них - на поздней стадии кризиса. У остальных нет инвестиций, "проедается" основной капитал, т.е. все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, направляются на оплату труда персонала и пополнение оборотных средств.

Сегодня нужны механизмы и меры, направленные на поиск путей выхода из кризиса, достижения "точки безубыточности", постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства на покрытие неизбежных убытков, обоснование и реализацию системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных направлений, сокращение персонала и т.д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на турпродукты, модернизация управления и пр.). Оперативные мероприятия присущи "реактивному антикризисному менеджменту", который нацелен на планирование и осуществление мер, целью которых является восстановление докризисного состояния компании.

Стратегические мероприятия, совокупность которых образует "антисипативный антикризисный менеджмент", состоят в разработке общих целей и долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения туроператора, изучение стратегического потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления компании.

Рассмотрим теперь основные особенности антикризисных процедур в туроператорской деятельности.

В целеполагании для туроператора, находящегося в кризисной ситуации, максимизация прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение компании, персонала, минимизация убытков.

Приоритеты в развитии туроператора меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет компании продержаться до изменения экономической ситуации.

Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (пересмотр основных нормативов KPI, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т.д.).

Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество турпродукта, его конкурентоспособность (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков туроператора и т.д.).

Ускоренная реструктуризация туроператора, под которой понимается изменение организационной и технологической структур, направленное на рост эффективности компании, повышение конкурентоспособности турпродукта и инвестиционной привлекательности. Реструктуризация требует значительных затрат, затрагивает интересы практически всех работников, которые должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новых направлений и изменений в менеджменте.